A mediados del 2005, Jaime Dugand, llegó por primera vez a Lima para liderar el proyecto del nuevo formato que introduciría al mercado una tienda chilena por departamentos. Cuatro años después y luego de varias conversaciones, decidió aceptar la invitación de los hermanos Flores para dirigir el brazo minorista del grupo Topy Top. Para conocer su visión del negocio y los cambios que alista en la cadena, Día_1 converso con él.
Hace poco más de un mes que asumió la gerencia general de Topitop. ¿Cuál es su balance de cómo encontró la empresa y hacia dónde aspira llevarla en el mediano plazo?
Topitop fue concebida como un “retailer” (minorista) industrial y esa es una de las primeras fortalezas con las que me topé. No somos un “retailer” netamente ni un “retailer” financiero, pues, a diferencia de los demás jugadores, estamos completamente integrados ver-ticalmente (desde la producción). Esa característica nos da maniobrabilidad, adaptabilidad y rapidez para afrontar los cambios.
¿La verticalización ha sido clave para amortiguar el impacto de la crisis?
Sin duda. Vengo del grupo Ripley y sé que si eres un “retailer” financiero o único, dependes de confeccionistas que en su mayoría están en el Asia y a los que se les hace pedidos con muchos meses de anticipación. Eso, de alguna manera, hace más lenta su capacidad de reacción, pues si las ventas se contraen, no puedes, como nosotros lo hacemos, parar en seco, medir tu producción, dejar de producir lo que no sale o disminuir precios. Por el contrario, están llenos de inventarios, que en una coyuntura como la actual pueden convertirse en su guillotina.
Pero ustedes, al igual que los demás jugadores, han anunciado intensas promociones. ¿También cuentan con altos inventarios por liquidar?
Las promociones como “compre la primera y lleve la segunda a S/.19,90” únicamente las aplicamos a chompas y casacas, que son productos que no se fabrican aquí. Estas no han abarcado nuestra producción ni las marcas nacionales.
¿Qué porcentaje de lo que venden en sus tiendas es importado?
El proceso de verticalización que iniciamos hace un año permitió que nuestras importaciones se redujeran considerablemente. Hoy estas representan el 25%, el resto es confección nuestra directa. No obstante, nuestra meta es que todo lo que se venda en el futuro sea producido por nosotros o por algún socio estratégico.
¿Cómo han evolucionado sus ventas? Esta ha sido una temporada complicada para la industria.
En términos reales estamos en —5% en el acumulado entre enero y mayo. Junio mostró una mejor tendencia y como no estamos liquidando, tenemos un buen margen. Hay cadenas que están 25% por debajo, nosotros no hemos sido tan golpeados y eso nos hace sentir bien, porque significa que nuestras estrategias están dando resultados.
Otros no son tan optimistas; piensan más bien que julio y agosto serán meses sangrientos…
Es probable que los grandes sigan liquidando. Pero, independientemente de ello, nosotros esperamos revertir la tendencia negativa en el segundo semestre.
¿Crecerán este año?
Todo dependerá de cómo se comporte el consumo. En el peor de los escenarios esperamos vender lo mismo que el año pasado (US$250 millones).
Muchos los llaman la Zara peruana. ¿Qué similitudes se ve con la multinacional española?
Más que hablar de similitudes con esta u otra multinacional, creo que con el tiempo Topitop ha ido encontrando su identidad propia. Hoy, por ejemplo, estamos en un proceso de consolidación de las 76 tiendas que tenemos en tres países de la región andina.
¿Qué implica este proceso?
Levantar nuestros estándares en las operaciones, en ventas, margen de contribución y gasto por m2 para luego replicar este modelo en otras tiendas. Precisamente, estamos evaluando algunos rubros de vestuario en los que incursionamos y aún no sabemos si nos quedaremos con ellos o no.
¿Aspiran a ser una tienda por departamentos?
No.
Estas tiendas buscan llenar las esquinas…
Lo que nos interesa es la rentabilidad por m2 y no llenar las esquinas. Si evaluamos ciertas cosas es porque hay rubros (como artículos deportivos y electrodomésticos) que no dan mucho margen y queremos ver qué tanto nos reconocen como vendedores de estos productos.
Trascendió que la salida de su antecesor se debió a visiones distintas con los Flores. ¿Los hermanos le han dado carta libre para actuar?
Ingresé a la organización con el propósito de aportar y lograr que la cabeza del grupo se vea reflejada en su brazo comercial y manufacturero bajo un ente corporativo que los una. Hace poco hice una presentación y mi plan ha sido bien recibido. Con la familia hay una unión espectacular y una vinculación al 100%.
¿Estandarizar formatos los llevará a racionalizar tiendas o formatos?
El manejo del multiformato es una fortaleza nuestra, pero es una tarea compleja. Actualmente, tenemos cuatro formatos (Pima, Topitop, Xiomi y los Outlet) y es difícil cambiarse permanentemente de sombrero. La intención del grupo es reducirlos. Nos quedaremos con dos como máximo y posteriormente se incorporaría un tercero.
¿Cuándo concretarán este proceso?
Este año. Pero el proceso operativo será efectivo el segundo semestre del 2010. Como “retailer” industrial necesitamos poner nuestras máquinas a producir y que esta producción esté en la mayor parte de las tiendas para ofrecer mejores precios a nuestros clientes.
¿Esto indica que por ahora no abrirán nuevas tiendas?
El proceso de estandari-zación no tiene necesariamente por qué detener la expansión. De hecho, estamos viendo alternativas en el Perú y en Colombia. La idea es abrir tres tiendas en Bogotá y una en el Perú, probablemente para el último trimestre de este año.
Ya están presentes en tres mercados. ¿No es un paso natural empezar a mirar otras plazas, como Chile?
Una vez que tengas un modelo perfectamente estandarizado y con un objetivo claro, este se puede replicar en todo el mundo. Iremos de a pocos.
¿Venezuela sigue siendo una plaza sostenible? ¿La volatilidad del petróleo no afectó sus operaciones?
Replanteamos nuestra estrategia, ajustamos precios y todo está caminando bien. Tanto, que esperamos una buena campaña.
¿Cuál es el peso de Venezuela en sus ventas?
Representa el 43% de nuestros ingresos.
¿No les interesa reducir la importancia de ese mercado?
Venezuela sigue siendo una plaza atractiva e importante . Empero, nuestra idea es apostar más por Colombia (11% de los ingresos), que está dando excelentes resultados por m2.
LA EMPRESA
[NOMBRE] Trading Fashion Line (Topitop).
[SEDE] Lima.
[NEGOCIO] Brazo “retailer” del grupo Topy Top. Tiene 76 tiendas distribuidas en el Perú, Venezuela y Colombia. El año pasado registro ventas por US$250 millones.
EL ENTREVISTADO
[EDAD] 48 años.
[NACIONALIDAD] Colombiano.
[ESTADO CIVIL] Casado.
[HOBBY] Leer , trotar y departir con la familia.
[ESTUDIOS] Administración de empresas.
[EXPERIENCIA] Ha trabajado en empresas de consumo masivo y “retailers” en Colombia por casi 20 años y fue responsable del área de logística y operaciones. Vino al Perú a implementar el proyecto de Ripley Max.
Hace poco más de un mes que asumió la gerencia general de Topitop. ¿Cuál es su balance de cómo encontró la empresa y hacia dónde aspira llevarla en el mediano plazo?
Topitop fue concebida como un “retailer” (minorista) industrial y esa es una de las primeras fortalezas con las que me topé. No somos un “retailer” netamente ni un “retailer” financiero, pues, a diferencia de los demás jugadores, estamos completamente integrados ver-ticalmente (desde la producción). Esa característica nos da maniobrabilidad, adaptabilidad y rapidez para afrontar los cambios.
¿La verticalización ha sido clave para amortiguar el impacto de la crisis?
Sin duda. Vengo del grupo Ripley y sé que si eres un “retailer” financiero o único, dependes de confeccionistas que en su mayoría están en el Asia y a los que se les hace pedidos con muchos meses de anticipación. Eso, de alguna manera, hace más lenta su capacidad de reacción, pues si las ventas se contraen, no puedes, como nosotros lo hacemos, parar en seco, medir tu producción, dejar de producir lo que no sale o disminuir precios. Por el contrario, están llenos de inventarios, que en una coyuntura como la actual pueden convertirse en su guillotina.
Pero ustedes, al igual que los demás jugadores, han anunciado intensas promociones. ¿También cuentan con altos inventarios por liquidar?
Las promociones como “compre la primera y lleve la segunda a S/.19,90” únicamente las aplicamos a chompas y casacas, que son productos que no se fabrican aquí. Estas no han abarcado nuestra producción ni las marcas nacionales.
¿Qué porcentaje de lo que venden en sus tiendas es importado?
El proceso de verticalización que iniciamos hace un año permitió que nuestras importaciones se redujeran considerablemente. Hoy estas representan el 25%, el resto es confección nuestra directa. No obstante, nuestra meta es que todo lo que se venda en el futuro sea producido por nosotros o por algún socio estratégico.
¿Cómo han evolucionado sus ventas? Esta ha sido una temporada complicada para la industria.
En términos reales estamos en —5% en el acumulado entre enero y mayo. Junio mostró una mejor tendencia y como no estamos liquidando, tenemos un buen margen. Hay cadenas que están 25% por debajo, nosotros no hemos sido tan golpeados y eso nos hace sentir bien, porque significa que nuestras estrategias están dando resultados.
Otros no son tan optimistas; piensan más bien que julio y agosto serán meses sangrientos…
Es probable que los grandes sigan liquidando. Pero, independientemente de ello, nosotros esperamos revertir la tendencia negativa en el segundo semestre.
¿Crecerán este año?
Todo dependerá de cómo se comporte el consumo. En el peor de los escenarios esperamos vender lo mismo que el año pasado (US$250 millones).
Muchos los llaman la Zara peruana. ¿Qué similitudes se ve con la multinacional española?
Más que hablar de similitudes con esta u otra multinacional, creo que con el tiempo Topitop ha ido encontrando su identidad propia. Hoy, por ejemplo, estamos en un proceso de consolidación de las 76 tiendas que tenemos en tres países de la región andina.
¿Qué implica este proceso?
Levantar nuestros estándares en las operaciones, en ventas, margen de contribución y gasto por m2 para luego replicar este modelo en otras tiendas. Precisamente, estamos evaluando algunos rubros de vestuario en los que incursionamos y aún no sabemos si nos quedaremos con ellos o no.
¿Aspiran a ser una tienda por departamentos?
No.
Estas tiendas buscan llenar las esquinas…
Lo que nos interesa es la rentabilidad por m2 y no llenar las esquinas. Si evaluamos ciertas cosas es porque hay rubros (como artículos deportivos y electrodomésticos) que no dan mucho margen y queremos ver qué tanto nos reconocen como vendedores de estos productos.
Trascendió que la salida de su antecesor se debió a visiones distintas con los Flores. ¿Los hermanos le han dado carta libre para actuar?
Ingresé a la organización con el propósito de aportar y lograr que la cabeza del grupo se vea reflejada en su brazo comercial y manufacturero bajo un ente corporativo que los una. Hace poco hice una presentación y mi plan ha sido bien recibido. Con la familia hay una unión espectacular y una vinculación al 100%.
¿Estandarizar formatos los llevará a racionalizar tiendas o formatos?
El manejo del multiformato es una fortaleza nuestra, pero es una tarea compleja. Actualmente, tenemos cuatro formatos (Pima, Topitop, Xiomi y los Outlet) y es difícil cambiarse permanentemente de sombrero. La intención del grupo es reducirlos. Nos quedaremos con dos como máximo y posteriormente se incorporaría un tercero.
¿Cuándo concretarán este proceso?
Este año. Pero el proceso operativo será efectivo el segundo semestre del 2010. Como “retailer” industrial necesitamos poner nuestras máquinas a producir y que esta producción esté en la mayor parte de las tiendas para ofrecer mejores precios a nuestros clientes.
¿Esto indica que por ahora no abrirán nuevas tiendas?
El proceso de estandari-zación no tiene necesariamente por qué detener la expansión. De hecho, estamos viendo alternativas en el Perú y en Colombia. La idea es abrir tres tiendas en Bogotá y una en el Perú, probablemente para el último trimestre de este año.
Ya están presentes en tres mercados. ¿No es un paso natural empezar a mirar otras plazas, como Chile?
Una vez que tengas un modelo perfectamente estandarizado y con un objetivo claro, este se puede replicar en todo el mundo. Iremos de a pocos.
¿Venezuela sigue siendo una plaza sostenible? ¿La volatilidad del petróleo no afectó sus operaciones?
Replanteamos nuestra estrategia, ajustamos precios y todo está caminando bien. Tanto, que esperamos una buena campaña.
¿Cuál es el peso de Venezuela en sus ventas?
Representa el 43% de nuestros ingresos.
¿No les interesa reducir la importancia de ese mercado?
Venezuela sigue siendo una plaza atractiva e importante . Empero, nuestra idea es apostar más por Colombia (11% de los ingresos), que está dando excelentes resultados por m2.
LA EMPRESA
[NOMBRE] Trading Fashion Line (Topitop).
[SEDE] Lima.
[NEGOCIO] Brazo “retailer” del grupo Topy Top. Tiene 76 tiendas distribuidas en el Perú, Venezuela y Colombia. El año pasado registro ventas por US$250 millones.
EL ENTREVISTADO
[EDAD] 48 años.
[NACIONALIDAD] Colombiano.
[ESTADO CIVIL] Casado.
[HOBBY] Leer , trotar y departir con la familia.
[ESTUDIOS] Administración de empresas.
[EXPERIENCIA] Ha trabajado en empresas de consumo masivo y “retailers” en Colombia por casi 20 años y fue responsable del área de logística y operaciones. Vino al Perú a implementar el proyecto de Ripley Max.