Perfil PABLO ISLA, Consejero delegado de Inditex
Por Alicia Davara
Todo en él refleja seguridad y control. Imagen minimalista, sin estridencias que distorsionen el mensaje. Discreto e impecable traje, corbata y camisa neutra, lentes grandes, ni clásicos ni a la última, difuminados en un perfil de joven ejecutivo aplicado. Hasta los gemelos, también mínimos, repiten en las instantáneas de cada una de sus obligadas comparecencias públicas, ante los analistas o ante la prensa. Muy al estilo de la casa. No en vano pone palabras y rostro al segundo retailer mundial de la moda y al artífice de la idea, tan poco amigo de la figuración.
A pesar de su juventud, 44 años, su currículo es de vértigo. Apenas iniciada la treintena se hace cargo de los servicios jurídicos del Banco Popular, responsabilidad que abandona cuando Rodrigo Rato, uno de sus mejores amigos, deja en sus manos los Presupuestos del Estado. Un breve salto de nuevo a su sntiguo Banco y un salto enorme a la presidencia de la tabaquera Altadis. De ahí a la primera empresa textil de capital español, la poderosa Zara, en el difícil momento de cambios en los equipos, de relevo generacional. A su ascendencia del mundo financiero y su pequeña incursión en el sector público, se unía el recelo de su extremada juventud para sustituir a uno de los iconos de la empresa, al mejor y más íntimo consejero del creador del imperio gallego.
Pablo Isla, penúltimo descubrimiento de Inditex (en el grupo nunca hay un descubrimiento último) se encarga de la gestión y las finanzas, de los números, de la bolsa y de los accionistas. Desde su puesto de consejero delegado controla cuatro áreas decisivas, Expansión, Logística, Sistemas y Recursos Humanos, todas direcciones generales. De las tiendas, la parte comercial, nadie mejor para dirigir la marca que quién la inventó. Amancio Ortega, el fundador, y por ello, el mejor conocedor del producto, mantiene las decisiones sobre la distribución, su gran pasión. “Los resultados nunca los miro. Si acaso, al cabo de tres o cuatro meses, Pablo me los enseña. Lo nuestro es innovar y no mirar los resultados” ha manifestado en ocasiones Ortega que se vuelca en las cadenas aunque orgánicamente dependan de Isla. También las nuevas, como Uterque, línea de complementos para mujer que “va a gustar, será una enseña exitosa”, próxima a estrenarse en La Coruña, Barcelona y Madrid. Una cohabitación frecuente en las empresas de moda que el consejero delegado ya experimentara en su anterior presidencia compartida con el francés Jean Dominique Comolli en Altadis.
No sabemos si fue un niño prodigio, como refleja su imagen, aunque como estudiante debió de ser el mejor. Sacó la Abogacía del Estado con el número uno de su promoción. Tampoco está claro, dicen los que le conocen bien, si ante los analistas, los consejeros y la prensa, mantiene la misma serenidad interior que refleja hacia el exterior. Si es seguro que Pablo Isla, prudente, amable y conciliador, como se le ha definido ya, trasmite proximidad y confianza. Sutilmente aderezada con gestos como la reciente compra de 14.700 acciones de la compañía (503.056) euros), en plena caída bursátil, que reafirmen lo que quizás las cifras pueden contradecir. Que el Grupo siente, si no se resiente, el no tan buen momento económico como los demás. Aunque en su reciente comparecencia ante los medios de comunicación, su experiencia y bien aprendida lección no le hicieran tropezar en las mil y una trampas tendidas por sus interrogadores. “No hemos notado nada”. Ni una sola vez mencionó la palabra crisis.
Pablo Isla trasmite también solidez. En las ideas y en los proyectos. Llegó como recambio generacional con el propósito de conducir al grupo a la internacionalización con mayúsculas. Aquella que se salda en los porcentajes de negocio realizado en el exterior. Todavía insuficiente en una empresa multiformato que genera un tercio de sus ingresos en su mercado doméstico. Es su objetivo mayor por el que tendrá que rendir cuentas en 2012. Antes, y con la crisis anclada ya en los países occidentales, es consciente de que deberá manejar con destreza una carrera más rápida. “Zara tiene que pisar el acelerador” su frase más repetida, se concretó en el pasado ejercicio con 560 nuevos locales, ocho de cada diez fuera de España, para completar una red de 3.691 tiendas distribuidas por 68 países. En 2008, el objetivo es poner en marcha entre 560 y 640 tiendas. La inversión no será desdeñable, 1.000 millones de euros. Los nuevos objetivos tampoco. Asia Pacífico, donde ya cuentan con 87 tiendas, Corea, Ucrania, Egipto, Montenegro. Países emergentes que protagonizarán la mayor expansión conocida del más valorado retailer mundial del sector de la moda.
Todo un reto para un grupo de difícil gestión, con la complejidad de añadir un 15 % anual a los actuales casi dos millones de metros cuadrados de sala comercial. En un momento en el que, con el modelo bien aprendido, la competencia aprieta y comienza a mostrar algunas ventajas competitivas que pueden acortar las distancias. Internacionalización y modernización son los máximos objetivos para Pablo Isla. Tiempo es su palabra mágica. Un exhaustivo control de los costes, gracias al control de los tiempos, necesitarán de toda la capacidad de gestión de un hombre considerado intuitivo, trabajador infatigable y tranquilo. Con la tranquilidad que da el saber que las musas, cuando lleguen, le encontrarán trabajando.
Como al genial Picasso. No se pierdan la visión de su obra, quedan pocos días, en el museo Reina Sofía en Madrid. Ni se pierdan la obra futura, de Inditex en el mundo.
Alicia Davara
Tres cuestiones clave
JDebilidad de la demanda
“El grupo no ha detectado nada distinto, fuera de lo normal, para extraer ningún tipo de conclusión”.
“Nuestras ventas en 2007 tuvieron una evolución favorable. Hemos vendido un 15% más de forma global, un 5% más en superficie comparable... no hablamos de macroeconomía”
“La caída en el valor de los títulos de Inditex hay que considerarla como una corrección puntual. Hay que observar la evolución del valor a medio y largo plazo”
“Inditex presenta un claro potencial de revalorización que va más allá de las cuestiones coyunturales”
“El comportamiento de las ventas en el inicio de 2008 está de acuerdo con las proyecciones de la dirección”. “Las ventas en tienda, a tipo de cambio constante, han crecido un 17% entre el 1 de febrero y el 23 de marzo”
JControl de costes. ¿margen o precios?
“Con todas nuestras cadenas intentamos ofrecer una magnífica relación calidad-precio”.
“Cuando se abre una tienda, los costes se multiplican. Lo más importante es el control de costes”. En 2008, “costes y ventas crecerán al mismo ritmo”
“La optimización de la eficiencia operativa es parte esencial de la estrategia del Grupo. En 2007, se ha producido una mejora del margen brito de 48 puntos básicos, hasta el 56,7% de las ventas”
“El Ebit alcanzó los 1.652 millones de eruos y el Evitad se sitúo en 2.149 millones, con un crecimiento del 22% y del 20% respectivamente”
“Los inversionistas se sienten cada vez más confiados en nuestra capacidad para controlar costos”
Internacionalización. Objetivos prioritarios
El mercado español está “sano y saludable”, pero “el 62,5 % de las ventas del grupo del pasado año se hicieron en el exterior”
“Zara tiene que pisar el acelerador” El grupo textil tiene previsto invertir 1.000 millones en el año 2008, buena parte de ellos en la apertura de al menos 560 nuevas tiendas.
“Nuestro modelo de negocio, el concepto multicadena y su presencia internacional diversificada, son las principales fortalezas del Grupo”
“Las áreas prioritarias de expansión para 2008 son los mercados europeos y la región de Asia-Pacífico, además de la entrada en cuatro nuevos mercados: Corea, Ucrania, Egipto y Montenegro”
“Alrededor del 85% de las aperturas previstas (entre 560 y 640) corresponderá a tiendas internacionales. La inversión se acercará a los 1.000 millones de euros”
Por Alicia Davara
Todo en él refleja seguridad y control. Imagen minimalista, sin estridencias que distorsionen el mensaje. Discreto e impecable traje, corbata y camisa neutra, lentes grandes, ni clásicos ni a la última, difuminados en un perfil de joven ejecutivo aplicado. Hasta los gemelos, también mínimos, repiten en las instantáneas de cada una de sus obligadas comparecencias públicas, ante los analistas o ante la prensa. Muy al estilo de la casa. No en vano pone palabras y rostro al segundo retailer mundial de la moda y al artífice de la idea, tan poco amigo de la figuración.
A pesar de su juventud, 44 años, su currículo es de vértigo. Apenas iniciada la treintena se hace cargo de los servicios jurídicos del Banco Popular, responsabilidad que abandona cuando Rodrigo Rato, uno de sus mejores amigos, deja en sus manos los Presupuestos del Estado. Un breve salto de nuevo a su sntiguo Banco y un salto enorme a la presidencia de la tabaquera Altadis. De ahí a la primera empresa textil de capital español, la poderosa Zara, en el difícil momento de cambios en los equipos, de relevo generacional. A su ascendencia del mundo financiero y su pequeña incursión en el sector público, se unía el recelo de su extremada juventud para sustituir a uno de los iconos de la empresa, al mejor y más íntimo consejero del creador del imperio gallego.
Pablo Isla, penúltimo descubrimiento de Inditex (en el grupo nunca hay un descubrimiento último) se encarga de la gestión y las finanzas, de los números, de la bolsa y de los accionistas. Desde su puesto de consejero delegado controla cuatro áreas decisivas, Expansión, Logística, Sistemas y Recursos Humanos, todas direcciones generales. De las tiendas, la parte comercial, nadie mejor para dirigir la marca que quién la inventó. Amancio Ortega, el fundador, y por ello, el mejor conocedor del producto, mantiene las decisiones sobre la distribución, su gran pasión. “Los resultados nunca los miro. Si acaso, al cabo de tres o cuatro meses, Pablo me los enseña. Lo nuestro es innovar y no mirar los resultados” ha manifestado en ocasiones Ortega que se vuelca en las cadenas aunque orgánicamente dependan de Isla. También las nuevas, como Uterque, línea de complementos para mujer que “va a gustar, será una enseña exitosa”, próxima a estrenarse en La Coruña, Barcelona y Madrid. Una cohabitación frecuente en las empresas de moda que el consejero delegado ya experimentara en su anterior presidencia compartida con el francés Jean Dominique Comolli en Altadis.
No sabemos si fue un niño prodigio, como refleja su imagen, aunque como estudiante debió de ser el mejor. Sacó la Abogacía del Estado con el número uno de su promoción. Tampoco está claro, dicen los que le conocen bien, si ante los analistas, los consejeros y la prensa, mantiene la misma serenidad interior que refleja hacia el exterior. Si es seguro que Pablo Isla, prudente, amable y conciliador, como se le ha definido ya, trasmite proximidad y confianza. Sutilmente aderezada con gestos como la reciente compra de 14.700 acciones de la compañía (503.056) euros), en plena caída bursátil, que reafirmen lo que quizás las cifras pueden contradecir. Que el Grupo siente, si no se resiente, el no tan buen momento económico como los demás. Aunque en su reciente comparecencia ante los medios de comunicación, su experiencia y bien aprendida lección no le hicieran tropezar en las mil y una trampas tendidas por sus interrogadores. “No hemos notado nada”. Ni una sola vez mencionó la palabra crisis.
Pablo Isla trasmite también solidez. En las ideas y en los proyectos. Llegó como recambio generacional con el propósito de conducir al grupo a la internacionalización con mayúsculas. Aquella que se salda en los porcentajes de negocio realizado en el exterior. Todavía insuficiente en una empresa multiformato que genera un tercio de sus ingresos en su mercado doméstico. Es su objetivo mayor por el que tendrá que rendir cuentas en 2012. Antes, y con la crisis anclada ya en los países occidentales, es consciente de que deberá manejar con destreza una carrera más rápida. “Zara tiene que pisar el acelerador” su frase más repetida, se concretó en el pasado ejercicio con 560 nuevos locales, ocho de cada diez fuera de España, para completar una red de 3.691 tiendas distribuidas por 68 países. En 2008, el objetivo es poner en marcha entre 560 y 640 tiendas. La inversión no será desdeñable, 1.000 millones de euros. Los nuevos objetivos tampoco. Asia Pacífico, donde ya cuentan con 87 tiendas, Corea, Ucrania, Egipto, Montenegro. Países emergentes que protagonizarán la mayor expansión conocida del más valorado retailer mundial del sector de la moda.
Todo un reto para un grupo de difícil gestión, con la complejidad de añadir un 15 % anual a los actuales casi dos millones de metros cuadrados de sala comercial. En un momento en el que, con el modelo bien aprendido, la competencia aprieta y comienza a mostrar algunas ventajas competitivas que pueden acortar las distancias. Internacionalización y modernización son los máximos objetivos para Pablo Isla. Tiempo es su palabra mágica. Un exhaustivo control de los costes, gracias al control de los tiempos, necesitarán de toda la capacidad de gestión de un hombre considerado intuitivo, trabajador infatigable y tranquilo. Con la tranquilidad que da el saber que las musas, cuando lleguen, le encontrarán trabajando.
Como al genial Picasso. No se pierdan la visión de su obra, quedan pocos días, en el museo Reina Sofía en Madrid. Ni se pierdan la obra futura, de Inditex en el mundo.
Alicia Davara
Tres cuestiones clave
JDebilidad de la demanda
“El grupo no ha detectado nada distinto, fuera de lo normal, para extraer ningún tipo de conclusión”.
“Nuestras ventas en 2007 tuvieron una evolución favorable. Hemos vendido un 15% más de forma global, un 5% más en superficie comparable... no hablamos de macroeconomía”
“La caída en el valor de los títulos de Inditex hay que considerarla como una corrección puntual. Hay que observar la evolución del valor a medio y largo plazo”
“Inditex presenta un claro potencial de revalorización que va más allá de las cuestiones coyunturales”
“El comportamiento de las ventas en el inicio de 2008 está de acuerdo con las proyecciones de la dirección”. “Las ventas en tienda, a tipo de cambio constante, han crecido un 17% entre el 1 de febrero y el 23 de marzo”
JControl de costes. ¿margen o precios?
“Con todas nuestras cadenas intentamos ofrecer una magnífica relación calidad-precio”.
“Cuando se abre una tienda, los costes se multiplican. Lo más importante es el control de costes”. En 2008, “costes y ventas crecerán al mismo ritmo”
“La optimización de la eficiencia operativa es parte esencial de la estrategia del Grupo. En 2007, se ha producido una mejora del margen brito de 48 puntos básicos, hasta el 56,7% de las ventas”
“El Ebit alcanzó los 1.652 millones de eruos y el Evitad se sitúo en 2.149 millones, con un crecimiento del 22% y del 20% respectivamente”
“Los inversionistas se sienten cada vez más confiados en nuestra capacidad para controlar costos”
Internacionalización. Objetivos prioritarios
El mercado español está “sano y saludable”, pero “el 62,5 % de las ventas del grupo del pasado año se hicieron en el exterior”
“Zara tiene que pisar el acelerador” El grupo textil tiene previsto invertir 1.000 millones en el año 2008, buena parte de ellos en la apertura de al menos 560 nuevas tiendas.
“Nuestro modelo de negocio, el concepto multicadena y su presencia internacional diversificada, son las principales fortalezas del Grupo”
“Las áreas prioritarias de expansión para 2008 son los mercados europeos y la región de Asia-Pacífico, además de la entrada en cuatro nuevos mercados: Corea, Ucrania, Egipto y Montenegro”
“Alrededor del 85% de las aperturas previstas (entre 560 y 640) corresponderá a tiendas internacionales. La inversión se acercará a los 1.000 millones de euros”