Algunos analistas y medios intentan presentar la venta como una operación financiera exitosa, pero no creo que sea así. Poseer 2,5% de Cencosud es mucho menos que tener el íntegro de Wong: US$190 millones (2,5% de US$7.600 millones de ventas anuales de Cencosud) es menor que US$751 millones (ventas anuales de Wong en el 2006). Si hubiese sido el CEO de Wong, habría tomado las siguientes medidas para su fortalecimiento y crecimiento: i) incremento y apertura del capital vía la emisión de acciones en la BVL, ii) reestructuración de pasivos (ampliación de plazos), iii) incremento de capital de CRAC Prymera (con los recursos obtenidos de la venta de Conservera Garrido), iv) solicitud de conversión de CRAC Prymera a Banco, v) compra de la cartera de la tarjeta Metro Plazo al Banco del Trabajo. Si tuviese acceso a información confidencial, probablemente tomaría medidas adicionales. Creo que los Wong cometieron un error porque no vieron todo el panorama, no vieron la oportunidad de explotar las sinergias de las empresas del grupo: los bajos márgenes de los supermercados serían compensados por los atractivos márgenes del banco.
-Miguel A. Villegas
DNI 09344487
Los Wong consultaron con sus asesores la posibilidad de convertir Prymera en banco, para imitar a Falabella o Ripley, pero le recomendaron que no, pues la operación era muy pequeña. Lo mejor era ser parte del grupo que adquiriese el BWS, pero ello no se dio. Siempre existirán críticas, pero solo ellos conocen los motivos que tuvieron para vender.
-Miguel A. Villegas
DNI 09344487
Los Wong consultaron con sus asesores la posibilidad de convertir Prymera en banco, para imitar a Falabella o Ripley, pero le recomendaron que no, pues la operación era muy pequeña. Lo mejor era ser parte del grupo que adquiriese el BWS, pero ello no se dio. Siempre existirán críticas, pero solo ellos conocen los motivos que tuvieron para vender.
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