Si bien, en muchos casos, la escasa envergadura de los negocios no permite realizar grandes desembolsos en estas áreas, ésta no puede ser la excusa para todo un colectivo.
Sin embargo, la necesidad de renovación y cambio es tan importante como una buena gestión y una profesionalización de la Empresa Familiar. Pedro Nueno, profesor de IESE, afirma que es una responsabilidad de que la que tampoco puede escapar la Empresa Familiar. “La esencia de la innovación y de la iniciativa emprendedora es la destrucción creativa de la empresa. Hay que revisar constantemente la empresa, tachar lo obsoleto y marginal y buscar nuevas alternativas”.
El mundo de la Empresa Familiar cuenta con una larga lista de éxitos gracias a la renovación, pero otra aún mayor de fracasos por no estar alerta a las necesidades de cambio de cada empresa. Moulinex y Swiss Air son pruebas de que hay que renovarse para no perder posiciones. Algunas Empresas Familiares como Peugeot, Estée Lauder, Michelin o BMW han dado un ejemplo claro de renovación a lo largo de los años, lo que les ha garantizado un lugar privilegiado en el mercado actual.
¿Cómo se gestiona de forma emprendedora?
Se ha de ser capaz de crecer rápidamente en ventas y beneficios, de crear valor con rapidez, de promover una capacidad innovadora, de asumir situaciones en las que es necesario un cambio radical, de llevar a cabo adquisiciones y de generar cosas nuevas desde dentro. Un buen ejemplo es Zegna (la Empresa Familiar italiana) que se arriesgó y entró en el mundo de la piel y en el de la moda femenina.
¿En qué consiste la innovación?
La innovación es creación de conocimiento, que se genera a partir de los tres pilares que propuso Platón: la verdad, la bondad y la belleza. A nivel empresarial existen elementos equivalentes: la eficiencia es la verdad, la calidad es la bondad y la adaptación al gusto del cliente es la belleza.
En Japón, por ejemplo, la innovación funciona a base de mejora continua: cambiar poco a poco, con pequeños avances que se ponen en común. En otros casos, en cambio, se necesita un proceso más radical. “La cámara digital, por ejemplo, no pudo aparecer por un proceso de mejora continua, si no de una innovación total”, explica Nueno.
El académico sostiene que existen tres maneras de introducir la innovación en la empresa. Pero para todas ellas, es necesaria la generación y comunicación de ideas. “Las ideas o sugerencias pueden ser de I+D, de un comercial, de un artículo en prensa, de una feria... Es evidente que no todas las ideas serán buenas, que deben filtrarse, que hay que estudiar las que pueden funcionar y calcular su coste. Hay que estimular a toda la organización, a veces las ideas vienen de abajo. La creatividad y la iniciativa son valores muy valiosos para la empresa”, afirma.
En primer lugar, se puede recurrir a la creación de un departamento de innovación. Pfizer, el laboratorio farmacéutico, gasta 6.000 millones de euros al año en investigación y desarrollo. La empresa necesita 500 ideas distintas para que haya un producto nuevo, es decir que se descartan 499 en el proceso.
Otra manera de innovar es emprender. Nueno advierte de que muchas veces se afirma erróneamente que se “nace” siendo emprendedor. “Emprender es un proceso, que empieza con una oportunidad, que debe concretarse y ver cómo puede materializarse. Emprender e innovar son frutos de un proceso, no son producto de la genialidad”, afirma.
Este proceso involucra la búsqueda de recursos (técnicos y financieros) y la ejecución. Si bien es cierto que muchas veces los equipos son más exitosos emprendiendo que no las personas por separado, puede ser de dificil aplicación en la Empresa Familiar.
“Si el propietario de la empresa gestiona la innovación y no la parte más de negocio, se puede dar el caso de que el propietario decida todo lo referente a ideas y primen las propias por encima de las del equipo de investigación. Por eso, para realizar una gestión emprendedora e innovadora, debe haber un liderazgo facilitador”, afirma el académico.
En tercer lugar se ha de promover internamente una cultura de la experimentación. Es una iniciativa de bajo coste (hay que probar las ideas, controlar el gasto, pero animar a experimentar) que requiere una cierta tolerancia al fracaso porque las cosas no siempre salen bien. “Las oportunidades normalmente surgen en la periferia. Por eso es necesario que los que tienen ideas sepan con quién tienen que hablar”, explica Nueno.
Por último, Nueno advierte de que las Empresas Familiares deben apostar por la diversificación de sus negocios de la misma manera que aplican la destrucción creativa del negocio. A esto se ha de añadir la adquisición de otras empresas y la creación de líneas paralelas de producto porque es imposible lograr un crecimiento sostenido durante mucho tiempo. De hecho, según un estudio, solo el 10% de las empresas registran un crecimiento sostenido del 5,5%.
La diversificación
A partir de segundas o terceras generaciones puede haber problemas si el negocio no ha crecido tanto como la familia. Para algunos empresarios, la diversificación puede resultar complicada. ¿Qué peligros se han de evitar a la ahora de diversificar?
El líder ha de delegar, ha de convertirse en gestor de personas que sepan llevar las cosas, en gestor de un equipo que pueda llevar bien la empresa, todo tipo de empresas. La misma lógica debe aplicarse a la empresa en sí. Estar en un solo negocio es más complicado de gestionar en caso de crisis que si se cuenta con otras áreas empresariales donde buscar refugio. La diversificación se puede producir por voluntad propia del líder o cuando diferentes miembros de la familia descubren nuevos intereses en la empresa. Uno de estos ejemplos es el de la familia Sánchez-Ramade (Grupo Sánchez-Ramade), de Andalucía, en la que el anterior líder dividió la responsabilidad de cada área de negocio (venta de coches, informática, electrodomésticos, cines y construcción) entre sus hijos.
Sin embargo, la necesidad de renovación y cambio es tan importante como una buena gestión y una profesionalización de la Empresa Familiar. Pedro Nueno, profesor de IESE, afirma que es una responsabilidad de que la que tampoco puede escapar la Empresa Familiar. “La esencia de la innovación y de la iniciativa emprendedora es la destrucción creativa de la empresa. Hay que revisar constantemente la empresa, tachar lo obsoleto y marginal y buscar nuevas alternativas”.
El mundo de la Empresa Familiar cuenta con una larga lista de éxitos gracias a la renovación, pero otra aún mayor de fracasos por no estar alerta a las necesidades de cambio de cada empresa. Moulinex y Swiss Air son pruebas de que hay que renovarse para no perder posiciones. Algunas Empresas Familiares como Peugeot, Estée Lauder, Michelin o BMW han dado un ejemplo claro de renovación a lo largo de los años, lo que les ha garantizado un lugar privilegiado en el mercado actual.
¿Cómo se gestiona de forma emprendedora?
Se ha de ser capaz de crecer rápidamente en ventas y beneficios, de crear valor con rapidez, de promover una capacidad innovadora, de asumir situaciones en las que es necesario un cambio radical, de llevar a cabo adquisiciones y de generar cosas nuevas desde dentro. Un buen ejemplo es Zegna (la Empresa Familiar italiana) que se arriesgó y entró en el mundo de la piel y en el de la moda femenina.
¿En qué consiste la innovación?
La innovación es creación de conocimiento, que se genera a partir de los tres pilares que propuso Platón: la verdad, la bondad y la belleza. A nivel empresarial existen elementos equivalentes: la eficiencia es la verdad, la calidad es la bondad y la adaptación al gusto del cliente es la belleza.
En Japón, por ejemplo, la innovación funciona a base de mejora continua: cambiar poco a poco, con pequeños avances que se ponen en común. En otros casos, en cambio, se necesita un proceso más radical. “La cámara digital, por ejemplo, no pudo aparecer por un proceso de mejora continua, si no de una innovación total”, explica Nueno.
El académico sostiene que existen tres maneras de introducir la innovación en la empresa. Pero para todas ellas, es necesaria la generación y comunicación de ideas. “Las ideas o sugerencias pueden ser de I+D, de un comercial, de un artículo en prensa, de una feria... Es evidente que no todas las ideas serán buenas, que deben filtrarse, que hay que estudiar las que pueden funcionar y calcular su coste. Hay que estimular a toda la organización, a veces las ideas vienen de abajo. La creatividad y la iniciativa son valores muy valiosos para la empresa”, afirma.
En primer lugar, se puede recurrir a la creación de un departamento de innovación. Pfizer, el laboratorio farmacéutico, gasta 6.000 millones de euros al año en investigación y desarrollo. La empresa necesita 500 ideas distintas para que haya un producto nuevo, es decir que se descartan 499 en el proceso.
Otra manera de innovar es emprender. Nueno advierte de que muchas veces se afirma erróneamente que se “nace” siendo emprendedor. “Emprender es un proceso, que empieza con una oportunidad, que debe concretarse y ver cómo puede materializarse. Emprender e innovar son frutos de un proceso, no son producto de la genialidad”, afirma.
Este proceso involucra la búsqueda de recursos (técnicos y financieros) y la ejecución. Si bien es cierto que muchas veces los equipos son más exitosos emprendiendo que no las personas por separado, puede ser de dificil aplicación en la Empresa Familiar.
“Si el propietario de la empresa gestiona la innovación y no la parte más de negocio, se puede dar el caso de que el propietario decida todo lo referente a ideas y primen las propias por encima de las del equipo de investigación. Por eso, para realizar una gestión emprendedora e innovadora, debe haber un liderazgo facilitador”, afirma el académico.
En tercer lugar se ha de promover internamente una cultura de la experimentación. Es una iniciativa de bajo coste (hay que probar las ideas, controlar el gasto, pero animar a experimentar) que requiere una cierta tolerancia al fracaso porque las cosas no siempre salen bien. “Las oportunidades normalmente surgen en la periferia. Por eso es necesario que los que tienen ideas sepan con quién tienen que hablar”, explica Nueno.
Por último, Nueno advierte de que las Empresas Familiares deben apostar por la diversificación de sus negocios de la misma manera que aplican la destrucción creativa del negocio. A esto se ha de añadir la adquisición de otras empresas y la creación de líneas paralelas de producto porque es imposible lograr un crecimiento sostenido durante mucho tiempo. De hecho, según un estudio, solo el 10% de las empresas registran un crecimiento sostenido del 5,5%.
La diversificación
A partir de segundas o terceras generaciones puede haber problemas si el negocio no ha crecido tanto como la familia. Para algunos empresarios, la diversificación puede resultar complicada. ¿Qué peligros se han de evitar a la ahora de diversificar?
El líder ha de delegar, ha de convertirse en gestor de personas que sepan llevar las cosas, en gestor de un equipo que pueda llevar bien la empresa, todo tipo de empresas. La misma lógica debe aplicarse a la empresa en sí. Estar en un solo negocio es más complicado de gestionar en caso de crisis que si se cuenta con otras áreas empresariales donde buscar refugio. La diversificación se puede producir por voluntad propia del líder o cuando diferentes miembros de la familia descubren nuevos intereses en la empresa. Uno de estos ejemplos es el de la familia Sánchez-Ramade (Grupo Sánchez-Ramade), de Andalucía, en la que el anterior líder dividió la responsabilidad de cada área de negocio (venta de coches, informática, electrodomésticos, cines y construcción) entre sus hijos.
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