Además de tener que soportar la presión de obtener resultados, en períodos de tiempo cada vez más cortos, los líderes actuales tienen otros dos desafíos: entender a la nueva camada de jóvenes que están ingresando al mundo laboral y el rol que ocupa la tecnología en red. Qué liderazgo hace falta.
Aunque soportar la presión que implica la obtención de resultados en cortos períodos de tiempo –que por lo general no pasan los cuatro meses- es uno de los principales desafíos que tienen los directivos de las empresas, existen otros dos que son igual de importantes: entender a las nuevas generaciones que están ingresando al mundo laboral y el nuevo rol que ocupa la tecnología en red.
“Con el cambio generacional se modificaron las preferencias. Al momento de elegir una organización, lo primero que preguntan los chicos es sobre la oportunidad laboral, después cómo se engancha con su proyecto personal y sus motivaciones, en tercer lugar cuál será su trabajo, cómo es la organización y por último cuánto se les va a pagar”, aseguró José Luis Roces, vice-rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) en la HR Summit realizada días atrás en Buenos Aires.
Para el ejecutivo, quien fue director de Recursos Humanos de compañías como Techint y Santander Rio, “nos cuesta entender las motivaciones de la Generación Y, que es la que hoy está ingresando al mundo del trabajo. No es que no hay nada que los motive, sino que cambiaron sus preferencias, y las prácticas de las empresas todavía son realizadas por integrantes de los baby boomers o de la Generación X.”
Esta nueva situación –de acuerdo con Roces- es un gran desafío a entender para los directivos. “Los ejecutivos no comprendemos lo que está pasando y esta nueva realidad no nos gusta porque no es a lo que estamos acostumbrados. Pero esto es lo que va a seguir pasando en los próximos años. Y lo peor que podemos hacer es seguir viendo el nuevo contexto con un modelo mental viejo”, disparó ante los líderes presente y a modo de autocrítica el vice-rector del ITBA.
Liderar la diversidad
Durante su presentación, Roces insistió en que los líderes tienen que comprender la diversidad y entender que los jóvenes de la Generación Y (los nacidos a partir de 1980) son humanistas, que no aceptan carreras a expensas de sacrificar su vida personal y su familia, que son hacedores inmediatos, que no tienen paciencia y que buscan ascensos rápidos.
La importancia de que los directivos puedan liderar a esta nueva camada de profesionales radica en que no sólo llegaron a las empresas para quedarse sino que incluso sus necesidades tienen un fuerte condicionamiento en todo lo que ellos hacen.
De hecho, un estudio de Jac Fitz-enz sobre atracción, retención y rotación -realizado a nivel mundial entre 19.000 empleados- probó que las causas por las que una persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las que eventualmente decide irse.
Así, mientras lo que atrae es la posición, la compensación, los beneficios y la estabilidad de la compañía, lo que retiene es el estilo de liderazgo, el desarrollo, la compensación y las comunicaciones y lo que expulsa es también el estilo de liderazgo, crecimiento laboral y salarial, horario extendido y estabilidad de la empresa.
“Hago hincapié en el estilo de liderazgo porque una de las razones básicas por la cual tenemos el problema de la retención de talentos es porque no entendemos a estos jóvenes y los seguimos tratando con los mismos estilos y formas con que nos trataron a nosotros, cuando en realidad la expectativa de los jóvenes cambió”, resaltó Roces.
El trabajo en red
En opinión del especialista en RRHH, en “la guerra por el talento” los dos grandes atractivos son la organización y el liderazgo. Y al hablar de organización, el impacto de las nuevas tecnologías en red es fundamental.
En este sentido, en la actualidad se está pasando de una organización por funciones a una organización por procesos y relaciones que son redes, de una integración secuencial a un expansionismo a una en red, de un reduccionismo a un expansionismo y del grupo de tareas a equipos con “diversos”.
“Es una estupidez hablarle a la Generación Y de trabajo en equipo, por ya lo saben y de hecho lo hacen como una práctica natural”, resaltó Roces.
En tanto, el ejecutivo destacó que los problemas que se observan en las empresas y que van en contra de las redes son:
El rodearse de iguales
El exceso de protagonismo, que “atasca” a la red
El autoritarismo, porque cierra y bloque la conectividad
El desafío de aprender a dar y a saber pedir, lo cual puede ser más difícil.
E insistió que “aunque estas son hoy las reglas de juego, nuestros modelos mentales atrasan, están congelados.”
Qué líder se necesita
En 1999 sólo el 7% de la población en Estados Unidos concebía modelos de dirección basados en la diversidad, mientras que hoy ya el 26% está en esa línea.
Sin embargo -según Roces- “aún más importante es que las empresas que están entendiendo este nuevo concepto de diversidad y trabajando como organizaciones en red son las que triunfan, las que atraen al talento joven, son las Nokia, son las Google. Porque hoy los chicos eligen dónde trabajar.”
El impacto de los líderes en las organizaciones –es decir, de toda la estructura directiva, y no sólo del CEO- está medido en que sus acciones son las generadoras de entre el 50 y 70% del clima dentro de una organización. Clima organizacional que explica entre el 20 y 30% de los resultados.
En opinión del vicer-rector del ITBA, “el liderazgo consciente es hoy el único que puede ser útil” y lo describe como de carácter voluntario, que no se puede imponer, que opera en un contexto que es el de la organizaciones.
En su opinión, “no existen líderes en abstracto, cada líder es resultado de un contexto. Y se requiere de apoyo, no coaching sino tutoría, es decir, alguien que los ayude a reflexionar sobre las cosas, que puede ser desde un profesional o la familia.”
Las competencias de un líder son de cuatro dominios, resaltó Roces. Las intrapersonales –“dado que el primer paso es transformarse a sí mismo, porque nadie puede liderar a otro sino es líder de sí mismo”- las interpersonales, las organizacionales y las institucionales.
De acuerdo con el especialista en RRHH, “la legitimidad de un líder surge de la vinculación de estas competencias. No es necesario ser brillantes en todas, pero se tienen que tener.”
Así, un líder consciente es alguien que tiene competencias intrapersonales, comprende a los otros, entiende el contexto organizativo y adapta su situación a las demandas externas. Es un proceso voluntario, tutoriado y que genera resultados, los que a su vez sirven a las empresas para ser más rentables.
De hecho, el liderazgo consciente produce hoy mejores rentabilidades porque la gente elige en donde trabajar. De acuerdo con estadísticas de Hewitt, el impacto del líder es del 5% en las mejoras de la actitud del personal generan 1,3 de aumento en la satisfacción del cliente, lo que se traduce en un incremento de los ingresos de la compañía del orden del 0,5%, una mejora que -medida en cifras millonarias- es para tener en cuenta.
www.infobaeprofesional.com
Aunque soportar la presión que implica la obtención de resultados en cortos períodos de tiempo –que por lo general no pasan los cuatro meses- es uno de los principales desafíos que tienen los directivos de las empresas, existen otros dos que son igual de importantes: entender a las nuevas generaciones que están ingresando al mundo laboral y el nuevo rol que ocupa la tecnología en red.
“Con el cambio generacional se modificaron las preferencias. Al momento de elegir una organización, lo primero que preguntan los chicos es sobre la oportunidad laboral, después cómo se engancha con su proyecto personal y sus motivaciones, en tercer lugar cuál será su trabajo, cómo es la organización y por último cuánto se les va a pagar”, aseguró José Luis Roces, vice-rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) en la HR Summit realizada días atrás en Buenos Aires.
Para el ejecutivo, quien fue director de Recursos Humanos de compañías como Techint y Santander Rio, “nos cuesta entender las motivaciones de la Generación Y, que es la que hoy está ingresando al mundo del trabajo. No es que no hay nada que los motive, sino que cambiaron sus preferencias, y las prácticas de las empresas todavía son realizadas por integrantes de los baby boomers o de la Generación X.”
Esta nueva situación –de acuerdo con Roces- es un gran desafío a entender para los directivos. “Los ejecutivos no comprendemos lo que está pasando y esta nueva realidad no nos gusta porque no es a lo que estamos acostumbrados. Pero esto es lo que va a seguir pasando en los próximos años. Y lo peor que podemos hacer es seguir viendo el nuevo contexto con un modelo mental viejo”, disparó ante los líderes presente y a modo de autocrítica el vice-rector del ITBA.
Liderar la diversidad
Durante su presentación, Roces insistió en que los líderes tienen que comprender la diversidad y entender que los jóvenes de la Generación Y (los nacidos a partir de 1980) son humanistas, que no aceptan carreras a expensas de sacrificar su vida personal y su familia, que son hacedores inmediatos, que no tienen paciencia y que buscan ascensos rápidos.
La importancia de que los directivos puedan liderar a esta nueva camada de profesionales radica en que no sólo llegaron a las empresas para quedarse sino que incluso sus necesidades tienen un fuerte condicionamiento en todo lo que ellos hacen.
De hecho, un estudio de Jac Fitz-enz sobre atracción, retención y rotación -realizado a nivel mundial entre 19.000 empleados- probó que las causas por las que una persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las que eventualmente decide irse.
Así, mientras lo que atrae es la posición, la compensación, los beneficios y la estabilidad de la compañía, lo que retiene es el estilo de liderazgo, el desarrollo, la compensación y las comunicaciones y lo que expulsa es también el estilo de liderazgo, crecimiento laboral y salarial, horario extendido y estabilidad de la empresa.
“Hago hincapié en el estilo de liderazgo porque una de las razones básicas por la cual tenemos el problema de la retención de talentos es porque no entendemos a estos jóvenes y los seguimos tratando con los mismos estilos y formas con que nos trataron a nosotros, cuando en realidad la expectativa de los jóvenes cambió”, resaltó Roces.
El trabajo en red
En opinión del especialista en RRHH, en “la guerra por el talento” los dos grandes atractivos son la organización y el liderazgo. Y al hablar de organización, el impacto de las nuevas tecnologías en red es fundamental.
En este sentido, en la actualidad se está pasando de una organización por funciones a una organización por procesos y relaciones que son redes, de una integración secuencial a un expansionismo a una en red, de un reduccionismo a un expansionismo y del grupo de tareas a equipos con “diversos”.
“Es una estupidez hablarle a la Generación Y de trabajo en equipo, por ya lo saben y de hecho lo hacen como una práctica natural”, resaltó Roces.
En tanto, el ejecutivo destacó que los problemas que se observan en las empresas y que van en contra de las redes son:
El rodearse de iguales
El exceso de protagonismo, que “atasca” a la red
El autoritarismo, porque cierra y bloque la conectividad
El desafío de aprender a dar y a saber pedir, lo cual puede ser más difícil.
E insistió que “aunque estas son hoy las reglas de juego, nuestros modelos mentales atrasan, están congelados.”
Qué líder se necesita
En 1999 sólo el 7% de la población en Estados Unidos concebía modelos de dirección basados en la diversidad, mientras que hoy ya el 26% está en esa línea.
Sin embargo -según Roces- “aún más importante es que las empresas que están entendiendo este nuevo concepto de diversidad y trabajando como organizaciones en red son las que triunfan, las que atraen al talento joven, son las Nokia, son las Google. Porque hoy los chicos eligen dónde trabajar.”
El impacto de los líderes en las organizaciones –es decir, de toda la estructura directiva, y no sólo del CEO- está medido en que sus acciones son las generadoras de entre el 50 y 70% del clima dentro de una organización. Clima organizacional que explica entre el 20 y 30% de los resultados.
En opinión del vicer-rector del ITBA, “el liderazgo consciente es hoy el único que puede ser útil” y lo describe como de carácter voluntario, que no se puede imponer, que opera en un contexto que es el de la organizaciones.
En su opinión, “no existen líderes en abstracto, cada líder es resultado de un contexto. Y se requiere de apoyo, no coaching sino tutoría, es decir, alguien que los ayude a reflexionar sobre las cosas, que puede ser desde un profesional o la familia.”
Las competencias de un líder son de cuatro dominios, resaltó Roces. Las intrapersonales –“dado que el primer paso es transformarse a sí mismo, porque nadie puede liderar a otro sino es líder de sí mismo”- las interpersonales, las organizacionales y las institucionales.
De acuerdo con el especialista en RRHH, “la legitimidad de un líder surge de la vinculación de estas competencias. No es necesario ser brillantes en todas, pero se tienen que tener.”
Así, un líder consciente es alguien que tiene competencias intrapersonales, comprende a los otros, entiende el contexto organizativo y adapta su situación a las demandas externas. Es un proceso voluntario, tutoriado y que genera resultados, los que a su vez sirven a las empresas para ser más rentables.
De hecho, el liderazgo consciente produce hoy mejores rentabilidades porque la gente elige en donde trabajar. De acuerdo con estadísticas de Hewitt, el impacto del líder es del 5% en las mejoras de la actitud del personal generan 1,3 de aumento en la satisfacción del cliente, lo que se traduce en un incremento de los ingresos de la compañía del orden del 0,5%, una mejora que -medida en cifras millonarias- es para tener en cuenta.
www.infobaeprofesional.com