Como cada año, las empresas inician la aventura de cumplir un presupuesto que permita saber si la gerencia hace su trabajo como se espera. Los presupuestos rara vez se cumplen y muchas veces este incumplimiento no se debe a la incompetencia de la gerencia, sino a un presupuesto mal formulado.
Tratando de sacar lecciones de empresas que han aprendido a hacer buenos presupuestos, me quedo con siete. Lo bueno es que las siete lecciones son trasladables a cualquier negocio.
i) Un presupuesto solo sirve como herramienta de gestión si es el resultado de un plan estratégico bien formulado. Es decir, con objetivos, estrategias, acciones y el costeo de estas acciones. ii) No se trata del presupuesto comercial solamente. Se necesitan por lo menos cuatro presupuestos: comercial, producción, costos y gastos, y el de inversiones. iii) La estrategia de financiamiento de la operación y del crecimiento también se presupuesta. Si no, ¿cómo sabremos si habrá recursos para los planes? iv) Las personas deben responsabilizarse del presupuesto en aquello que cada una puede influenciar. La formulación debe ser participativa. De arriba hacia abajo los lineamientos y objetivos, y de abajo hacia arriba el cómo y el cuánto cuesta. v) Los presupuestos no son rígidos. Conforme cambia la información del mercado y según como vaya el desempeño interno, los planes y presupuestos deben actualizarse. vi) El directorio debe velar por la correcta y oportuna ejecución del presupuesto. En esta instancia se deben monitorear indicadores de desempeño críticos que arrojarán luces del estado de la ejecución presupuestal. vii) En el transcurso del año, solo tienen que ir al directorio los gastos o inversiones que no hayan sido previstos. Y es responsabilidad de la gerencia mantener esta disciplina.
Estas prácticas son sencillas de implementar. Es que para muchas empresas en nuestro país, el presupuesto no es más que un saludo a la bandera.
Tratando de sacar lecciones de empresas que han aprendido a hacer buenos presupuestos, me quedo con siete. Lo bueno es que las siete lecciones son trasladables a cualquier negocio.
i) Un presupuesto solo sirve como herramienta de gestión si es el resultado de un plan estratégico bien formulado. Es decir, con objetivos, estrategias, acciones y el costeo de estas acciones. ii) No se trata del presupuesto comercial solamente. Se necesitan por lo menos cuatro presupuestos: comercial, producción, costos y gastos, y el de inversiones. iii) La estrategia de financiamiento de la operación y del crecimiento también se presupuesta. Si no, ¿cómo sabremos si habrá recursos para los planes? iv) Las personas deben responsabilizarse del presupuesto en aquello que cada una puede influenciar. La formulación debe ser participativa. De arriba hacia abajo los lineamientos y objetivos, y de abajo hacia arriba el cómo y el cuánto cuesta. v) Los presupuestos no son rígidos. Conforme cambia la información del mercado y según como vaya el desempeño interno, los planes y presupuestos deben actualizarse. vi) El directorio debe velar por la correcta y oportuna ejecución del presupuesto. En esta instancia se deben monitorear indicadores de desempeño críticos que arrojarán luces del estado de la ejecución presupuestal. vii) En el transcurso del año, solo tienen que ir al directorio los gastos o inversiones que no hayan sido previstos. Y es responsabilidad de la gerencia mantener esta disciplina.
Estas prácticas son sencillas de implementar. Es que para muchas empresas en nuestro país, el presupuesto no es más que un saludo a la bandera.
Tags:
empleos