Cambiar una organización no es una tarea simple, pero déjeme dudar. ¿Cambia realmente la gente dentro de las organizaciones empresariales?
Fundamentalmente, el cambio en el ser humano es posible. Lo que pasa es que a veces ese cambio puede ocurrir en un lapso tal que no nos damos cuenta. Algunos pueden ser inmediatos y otros tomar más tiempo. Entonces, el cambio existe siempre y cuando se evalúe en un plazo razonable.
¿Qué tipo de trabajo requiere?
Mucho trabajo para sostenerlo y mejorarlo. Pero ese trabajo debe ser antecedido por la decisión política de cambiar. Sin esa decisión, el cambio no va a ocurrir. Hay un punto fundamental, en todo grupo humano, por cada 12 apóstoles, siempre hay un Judas. No lo cambia ni él mismo. Pero, por cada Judas, hay 11 que sí quieren hacerlo. Ahora, ¿cómo genero ese cambio, sobre todo en organizaciones de cientos o miles de personas? Eso es lo que los ejecutivos llaman "lograr que el elefante baile".
¿Cómo empieza ese trabajo?
Con el tema del liderazgo, con el líder como agente de cambio. Es difícil que una persona cambie las cosas, pero un líder sí. Tomemos un ejemplo de la historia: Alejandro Magno, que es lo más similar a un presidente del directorio de una empresa peruana o multinacional que está compitiendo con empresas globales. Cuando los sabios le preguntaban cuál era la clave para no ser derrotado, él decía: primero, la estrategia. Pero la otra mitad, aun más importante que la anterior, era el corazón de la gente. Eso hacía que cada uno de sus soldados valiera por 20 del enemigo.
¿Y cuál es el rol del líder?
Si no está el líder, es difícil que ese cambio ocurra. El cambio comienza por una verdadera y profunda transformación de mentalidad y comportamiento. Los grandes líderes logran meter en los corazones de su gente una filosofía sabia, basada en valores superiores: honestidad, amor al trabajo, autoestima, soñar en grande, perseverar, ser puntuales, sinceros y sencillos. En Interbank, por ejemplo, tienen Graceland, que es un programa de inducción de 10 días en los que la persona entra viendo en blanco y negro y sale viendo a color. En esos 10 días comienza una transformación de mentalidad y comportamiento.
¿Qué ocurre allí?
Una serie de talleres que hace que la persona comience a transformarse por dentro. Por ejemplo, es común que las personas digan que el más vivo es el que menos trabaja. Después de unos talleres de cambio de mentalidad, la gente sale pensando que el trabajo es la única fuente de progreso en la vida y el verdadero líder es el que más trabaja, el que más problemas resuelve, el que es el primero en llegar y el último en irse. Esa persona pasa a pensar que cuanto más trabaje, más ganador será. El líder funciona allí como un agente externo que le dice a uno que sí puede ser más trabajador, mejor trabajador, buen gerente. Se rompe el paradigma de que no se puede. En unos el proceso es rápido, en otros más lento.
¿Qué más se necesita?
Que todos entiendan nuestro pensamiento, una nueva forma de ver la vida. ¿Y mi jefe la aplica? Con eso compro la idea, la filosofía y te sigo. El jefe es el modelo por seguir. Ese es el segundo eje del cambio. Para que los hijos sean puntuales, necesitamos que los padres lo sean.
Es decir, el cambio no debe ser impulsado por una sola persona.
Debe haber la arcilla mínima para lograr el cambio. Primero, una filosofía sabia, que entre en los corazones. Si se pide más trabajo descuidando a la gente, el cambio no surtirá efecto. El trabajador se dará cuenta de que lo quieren manipular. Segundo, se necesita el compromiso máximo del líder. El tercer requisito es que haya un líder a cargo de la transformación cultural, un gerente de recursos humanos que vea que lo fundamental es la gestión del talento. Y luego está el eje de la comunicación. Ya sea que use palabras mágicas o no, el líder siempre comunica.
¿Cómo se mide el cambio?
El indicador más importante siempre es el de utilidades. Otro es la satisfacción de los trabajadores. Por ejemplo, el presidente de Southern Perú ha hablado de un piloto de cambio en su organización de US$3 millones, de una iniciativa total de US$15 millones. Esta iniciativa se va a medir porque al 2011 se va a duplicar la producción, estando entre las mejores 25 empresas para trabajar en el Perú. Otros indicadores clave pueden ser el nivel de rotación del personal, el índice de huelgas y el índice de accidentes en el trabajo.
¿Y cuál pasaría a ser el rol del gerente de recursos humanos?
Él se encarga del desafío de liderar, administrar y gestionar a la gente. Ellos ayudan a implementar la filosofía del líder de la organización. Debe ser gente apasionada por las personas, con ganas de servir. Generalmente, es la gente más feliz en las empresas. Resuelven temas, concilian, cultivan. Todo el día están pensando en cómo apoyar a su gente, en el camino de los valores, del amor al trabajo, del esfuerzo.
LA FICHA
Edad: 34 años
Profesión: Es ingeniero industrial de la Universidad Católica del Perú. Hizo una maestría en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, con énfasis en temas de liderazgo.
Cargo: Director de Supera.
Trayectoria: Ha trabajado en Siebel System Inc. y en Telefónica B2B.
Aficiones: Leer y correr.
Fundamentalmente, el cambio en el ser humano es posible. Lo que pasa es que a veces ese cambio puede ocurrir en un lapso tal que no nos damos cuenta. Algunos pueden ser inmediatos y otros tomar más tiempo. Entonces, el cambio existe siempre y cuando se evalúe en un plazo razonable.
¿Qué tipo de trabajo requiere?
Mucho trabajo para sostenerlo y mejorarlo. Pero ese trabajo debe ser antecedido por la decisión política de cambiar. Sin esa decisión, el cambio no va a ocurrir. Hay un punto fundamental, en todo grupo humano, por cada 12 apóstoles, siempre hay un Judas. No lo cambia ni él mismo. Pero, por cada Judas, hay 11 que sí quieren hacerlo. Ahora, ¿cómo genero ese cambio, sobre todo en organizaciones de cientos o miles de personas? Eso es lo que los ejecutivos llaman "lograr que el elefante baile".
¿Cómo empieza ese trabajo?
Con el tema del liderazgo, con el líder como agente de cambio. Es difícil que una persona cambie las cosas, pero un líder sí. Tomemos un ejemplo de la historia: Alejandro Magno, que es lo más similar a un presidente del directorio de una empresa peruana o multinacional que está compitiendo con empresas globales. Cuando los sabios le preguntaban cuál era la clave para no ser derrotado, él decía: primero, la estrategia. Pero la otra mitad, aun más importante que la anterior, era el corazón de la gente. Eso hacía que cada uno de sus soldados valiera por 20 del enemigo.
¿Y cuál es el rol del líder?
Si no está el líder, es difícil que ese cambio ocurra. El cambio comienza por una verdadera y profunda transformación de mentalidad y comportamiento. Los grandes líderes logran meter en los corazones de su gente una filosofía sabia, basada en valores superiores: honestidad, amor al trabajo, autoestima, soñar en grande, perseverar, ser puntuales, sinceros y sencillos. En Interbank, por ejemplo, tienen Graceland, que es un programa de inducción de 10 días en los que la persona entra viendo en blanco y negro y sale viendo a color. En esos 10 días comienza una transformación de mentalidad y comportamiento.
¿Qué ocurre allí?
Una serie de talleres que hace que la persona comience a transformarse por dentro. Por ejemplo, es común que las personas digan que el más vivo es el que menos trabaja. Después de unos talleres de cambio de mentalidad, la gente sale pensando que el trabajo es la única fuente de progreso en la vida y el verdadero líder es el que más trabaja, el que más problemas resuelve, el que es el primero en llegar y el último en irse. Esa persona pasa a pensar que cuanto más trabaje, más ganador será. El líder funciona allí como un agente externo que le dice a uno que sí puede ser más trabajador, mejor trabajador, buen gerente. Se rompe el paradigma de que no se puede. En unos el proceso es rápido, en otros más lento.
¿Qué más se necesita?
Que todos entiendan nuestro pensamiento, una nueva forma de ver la vida. ¿Y mi jefe la aplica? Con eso compro la idea, la filosofía y te sigo. El jefe es el modelo por seguir. Ese es el segundo eje del cambio. Para que los hijos sean puntuales, necesitamos que los padres lo sean.
Es decir, el cambio no debe ser impulsado por una sola persona.
Debe haber la arcilla mínima para lograr el cambio. Primero, una filosofía sabia, que entre en los corazones. Si se pide más trabajo descuidando a la gente, el cambio no surtirá efecto. El trabajador se dará cuenta de que lo quieren manipular. Segundo, se necesita el compromiso máximo del líder. El tercer requisito es que haya un líder a cargo de la transformación cultural, un gerente de recursos humanos que vea que lo fundamental es la gestión del talento. Y luego está el eje de la comunicación. Ya sea que use palabras mágicas o no, el líder siempre comunica.
¿Cómo se mide el cambio?
El indicador más importante siempre es el de utilidades. Otro es la satisfacción de los trabajadores. Por ejemplo, el presidente de Southern Perú ha hablado de un piloto de cambio en su organización de US$3 millones, de una iniciativa total de US$15 millones. Esta iniciativa se va a medir porque al 2011 se va a duplicar la producción, estando entre las mejores 25 empresas para trabajar en el Perú. Otros indicadores clave pueden ser el nivel de rotación del personal, el índice de huelgas y el índice de accidentes en el trabajo.
¿Y cuál pasaría a ser el rol del gerente de recursos humanos?
Él se encarga del desafío de liderar, administrar y gestionar a la gente. Ellos ayudan a implementar la filosofía del líder de la organización. Debe ser gente apasionada por las personas, con ganas de servir. Generalmente, es la gente más feliz en las empresas. Resuelven temas, concilian, cultivan. Todo el día están pensando en cómo apoyar a su gente, en el camino de los valores, del amor al trabajo, del esfuerzo.
LA FICHA
Edad: 34 años
Profesión: Es ingeniero industrial de la Universidad Católica del Perú. Hizo una maestría en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, con énfasis en temas de liderazgo.
Cargo: Director de Supera.
Trayectoria: Ha trabajado en Siebel System Inc. y en Telefónica B2B.
Aficiones: Leer y correr.
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