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Una historia sobre textiles

Giovanna Silva gobierna su empresa a través de los tres monitores que tiene en su oficina. La empresaria ve cada detalle de la producción. No es un espionaje laboral sino un compromiso. Desde 1997 ha tratado de estar presente en cada proceso, desde la compra de los insumos hasta la venta. Por su empresa aprendió a coser y hoy dice que es común verla remallando y empacando. Su mejor estrategia de crecimiento es el arduo trabajo.

En Gamarra siempre hubo mucha oferta de ropa para niños, ¿por qué eligió estar cerca de los competidores?
Lo estratégico es estar donde está la competencia. No es ideal estar en un lugar aislado sino donde hay otras empresas del mismo rubro. Yo trato de estar en zonas donde se vende ropa para niños. Allí cada tienda usa sus tácticas para ganar clientes y sobresale el más hábil.

En un momento su empresa llegó a tener 11 tiendas, ¿cómo fue la primera?
Empecé compartiendo un local con la empresa de mi hermana. Mientras dos costureros trabajaban en mi casa (su taller era un cuarto en la casa de sus padres), yo vendía en la tienda. La ventaja era que yo estaba en contacto con el público y sabía lo que querían. Creo que cuando las empresas son más pequeñas pueden satisfacer con mayor rapidez a los clientes porque la producción es pequeña y la rotación mayor.

¿Hubo algo en sus inicios que le dio más fuerzas?
Dos cosas. Primero, en 1998, cuando fui a la Feria Internacional de Arequipa y vendí todo lo que había llevado, entre 2.000 y 3.000 prendas. Al volver, tenía un capital importante y lo utilicé para alquilar dos tiendas. Con tres puntos de venta expandí mi mercado. Lo otro fue en el 2000, cuando nació mi hija. Eso me dio muchas ganas de trabajar.

En el caso de las tiendas, ¿trataba de aceptar las opciones que se le presentaban en el camino?
No dudaba porque los puntos eran estratégicos. Además, la tercera tienda estaba en una galería donde solo había mayoristas. Era común que llegaran empresarios de provincias y compraran todo lo que tenía en stock de un determinado producto. Casi nunca rechacé un pedido.

¿También tuvo que mejorar sus procesos para cumplir con esa mayor demanda?
Claro, tuve que comprar máquinas y contratar a más personas. También dejé de estar en la tienda porque era más eficiente que yo esté en el centro de producción. Desde ese entonces (1998) hasta el 2003, trabajé muchísimo. Era por las oportunidades. Entre el 2001 y 2002 llegaron muchos compradores del extranjero, en especial de Venezuela. Ellos venían y decían: “Quiero cinco mil polos en cinco días”. Debo haber aceptado como 200 de esos pedidos. Me sacaba el ancho a diario. Esos fueron mis años de despegue.

¿Los cambios continuaron?
Pasé del cuarto donde producíamos a un taller de 250 metros cuadrados. Era enorme e incluso algunas amigas me decían: “Tienes espacio para poner una cancha de vóley en tu fábrica”. Pero nos dio la visión de seguir creciendo. Había varios turnos de trabajo porque la producción no paraba. Parte de que funcionara esto es que yo me involucré en el taller. Cocía, cortaba, remallaba, hacía todo.

¿También iba expandiendo sus locales?
Sí, abríamos tiendas frecuentemente. Era indispensable ganarse al público. Aprendí que mientras te ven más en Gamarra los clientes tienen mayor confianza. En este momento tenemos ocho, tres que venden al por mayor y cinco al detalle.

Uno de los elementos que se toma mucho en cuenta en la ropa para niños es el diseño, ¿cómo destaca su empresa en ese campo?
En eso me ayudó mucho viajar. He ido a ferias en Estados Unidos, Brasil, Colombia para aprender las tendencias de la moda. Varios de mis competidores no hacen eso y siguen con lo mismo. Claro que eso eleva un poco los costos y los márgenes de ingreso, pero es necesario. El valor agregado y la diferenciación siempre funcionan.

¿Un ejemplo?
En el 2005, un cliente de Panamá nos pedía prendas de la línea básica (chaquetas, pantalones, gorros y baberos para bebes). Nosotros cumplíamos, pero no era un negocio rentable. Hasta que le ofrecimos los otros productos que teníamos, que son conjuntos, polos, vestidos, todo lo que tiene que ver con la moda. Me dijo que era imposible vender eso en Panamá porque había mucha producción china. Yo le ofrecí que llevara muestras y analizase la venta. Efectivamente, dejó de pedirme la línea básica por los otros productos. Pasó de hacerme pedidos por US$12.000 a solicitar prendas por US$300.000.

¿Había mucha diferencia en la rentabilidad?
La línea básica no pasa del 10% y los artículos de moda llegan al 25%. Pero no fue el único caso, hubo muchos similares. Por ejemplo, conseguí un cliente venezolano que era distribuidor en su país. Él hacía un pedido tras otro y cada uno era de alrededor de 50.000 prendas.

¿Cómo logra satisfacer a clientes de diferentes países?
Trato de ser flexible y adaptarme, pero obviamente el negocio tiene que ser para ambos (comprador y vendedor). La idea es retener a los clientes y darles facilidades. Como ya tenemos un buen conocimiento de algunos países, como Venezuela, Chile, Panamá y Ecuador, podemos asesorarlos. Cada país es un mercado. También tratamos de darles mucha confianza. Cuando llega un cliente nuevo, yo no quiero venderle una sola vez, sino construir una relación de trabajo.

¿En qué se sustenta ahora su crecimiento, ya es una mediana empresa?
En la gente que trabaja. No es fácil que los colaboradores se pongan la camiseta. Uno tiene que entenderlos, conocerlos y saber sus necesidades. También involucrarse en su trabajo. Cuando veo que no se dan abasto, yo los ayudo. No me cuesta nada coser o embalar paquetes. Todos sudamos por igual.

¿Se capacitó para eso?
Me matriculé en un diplomado para propietarios de empresas en el PAD de la Universidad de Piura. Lo que más me gustó fue el gobierno de personas, tanto que luego me matriculé en un curso solo sobre eso. Me ayudó a enfocar de otra manera el trato al personal. Aprendí que lo más básico en las personas es que se encuentren bien consigo mismas; si no, no pueden trabajar bien. El sueldo no basta.

¿Pero el trabajador puede creer que sí?
Bueno sí, por eso el año pasado también decidí incrementar el salario de todos. Lo hice por tres motivos: las cosas han subido, se lo merecen y están colaborando al crecimiento de la empresa.

¿Hubo un efecto?
Siento que trabajo menos. Antes me consultaban mucho o se demoraban. También ha ayudado la delegación de funciones. Con una mayor responsabilidad, los talentos de las personas afloran. El año pasado, tuve que despedir a uno de los jefes de producción y quien tomó su cargo fue uno de los operarios. Fue sorprendente porque este joven hace mejor el trabajo y tiene más criterio. A veces los jefes opacan a las personas que tienen a su cargo.

¿En líneas generales, la empresa no deja de crecer?
Sí, desde el 2000 no paramos. Incluso en los años de la crisis financiera, 2008 y 2009, nos fue espectacular. Yo decía: “¿Crisis, cuál crisis? A nosotros nos va muy bien. La crisis está en la cabeza de la gente”. Porque veía en ese entonces cómo muchos compradores del extranjero llegaban y no encontraban productores. Nosotros los hubiéramos atendido, pero no era nuestro rubro. Es decir, las oportunidades estaban, pero faltaba quien las tome. En el caso de Sneak no pasa eso, siempre asumimos los retos y por eso no paramos de crecer. En el 2010 tuvimos un incremento del 15% en las ventas.

PERFIL
NOMBRE Giovanna Silva
CARGO Gerenta general
ORGANIZACIÓN Manufacturas Sneak es una empresa fundada en 1997. Empezó produciendo trajes para recién nacidos y con el tiempo, ante los pedidos de los clientes, empezaron a producir ropa para infantes y niños (llegan hasta la talla 16).

La empresa atiende a compañías de provincias y también exporta a cinco países de la región; vende al detalle en sus cinco locales propios de Gamarra; piensa estar en ‘malls’ en el futuro.
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